Management (STMG) · Première · Thème 2 : Le management stratégique, du diagnostic à la fixation des objectifs
Du diagnostic aux objectifs stratégiques
Transformer l’analyse en cap chiffré.
En bref
Un diagnostic ne sert à rien s’il reste un tableau : il faut l’interpréter pour fixer des objectifs.
Un diagnostic ne sert à rien s’il reste un tableau : il faut l’interpréter pour fixer des objectifs. C’est là que se jouent les choix — et que les intérêts des parties prenantes se rencontrent, parfois s’opposent.
Finalité, buts, objectifs
| Niveau | Nature | Exemple (une coopérative laitière) |
|---|---|---|
| Finalité | Raison d’être, générale | Faire vivre les éleveurs de la région |
| Objectif stratégique | Cap à long terme | Doubler les ventes de fromages bio en cinq ans |
| Objectif opérationnel | Déclinaison concrète | Convertir dix fermes au bio cette année |
Les objectifs stratégiques sont induits par la finalité et par l’interprétation du diagnostic.
Un bon objectif
Un objectif utile est souvent SMART :
- Spécifique : précis ;
- Mesurable : chiffré ;
- Atteignable : réaliste au regard des ressources ;
- Réaliste et pertinent : cohérent avec la finalité ;
- Temporellement défini : daté.
« Faire mieux » n’est pas un objectif ; « réduire de 20 % les délais de livraison d’ici décembre » en est un.
La RSE dans les objectifs
La responsabilité sociétale est désormais intégrée dans les objectifs stratégiques : réduire son empreinte carbone, atteindre l’égalité salariale, s’approvisionner localement. Certaines entreprises inscrivent même une « raison d’être » dans leurs statuts (loi PACTE de 2019), voire deviennent sociétés à mission.
Les parties prenantes et les objectifs
Les objectifs sont fixés par l’équipe dirigeante, mais inspirés ou appréciés par les parties prenantes :
- les actionnaires attendent de la rentabilité ;
- les salariés attendent des emplois et de bonnes conditions de travail ;
- les clients attendent qualité et prix ;
- les pouvoirs publics attendent le respect de la loi et de l’emploi local.
Conflits et consensus
Ces attentes provoquent des conflits (fermer un site rentable pour les actionnaires mais douloureux pour les salariés). Le management cherche un consensus par la négociation, la concertation, le compromis. Deux auteurs classiques :
- Henri Fayol (1916) insiste sur l’autorité et l’ordre : le conflit est un dysfonctionnement à réduire ;
- Mary Parker Follett (années 1920) montre qu’un conflit peut être constructif : on peut chercher une intégration qui satisfait les deux parties plutôt qu’un compromis où chacun perd.
Un objectif accepté par les parties prenantes a bien plus de chances d’être atteint qu’un objectif imposé.
Exemple travaillé
Diagnostic d’un fabricant de vélos : force = savoir-faire artisanal ; opportunité = essor du vélo électrique et aides publiques ; faiblesse = pas de compétence en batteries.
- Objectif stratégique : réaliser 40 % des ventes en vélos électriques d’ici quatre ans.
- Objectif opérationnel : nouer un partenariat avec un fabricant de batteries avant la fin de l’année.
- Conflit possible : les salariés craignent la fin du vélo classique → consensus trouvé par un plan de formation.
Teste-toi
6 questions pour vérifier
Touche une réponse : la correction s’affiche tout de suite.
1.D’où découlent les objectifs stratégiques ?
2.Lequel est un objectif SMART ?
3.Que signifie le M de SMART ?
4.Quelle partie prenante attend avant tout de la rentabilité ?
5.Selon Mary Parker Follett, un conflit…
6.Henri Fayol voyait surtout le conflit comme un dysfonctionnement à réduire par l’autorité et l’ordre.
0 / 6 questions
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La fiche de révision, sur une page
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